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去一线调研,有多重要?

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2024-09-12 【 字体:

作者:王智远,原文标题:《现场有神明》,题图来源:视觉中国

想必,大家在公司都参加过不同类型的会议。

有的会议,领导一下命令,分工明确,迅速对齐时间,立刻行动,简单明了,效率非常高。

另一种不同。领导召集大家,围绕一个具体议题进行讨论。什么是议题呢?例如,“如何增加产品市场份额?如何推进数字化转型?”

这类开放式的议题,让讨论变得支离破碎。大家围绕各自负责的一摊事情,你一嘴我一嘴,两个小时过去,不仅没能得出任何结论,还常常跑题。

面对这种情况,我建议:去一线调研,现场有神明。

01

神明?神仙吗?不是。这句话出自于稻盛和夫。

我很早听说,缘自一个经历。当年刚做部门领导,每次开会始终拿不到一个结论,害我总要自己返工,很郁闷。

晚上到家睡不着,想着有没有更好的办法,然后,我在网上搜如何开会才能高效时,搜着搜着,看到稻盛和夫的一个金句,他说,我们都讲地头力 (chitouryoku)。

什么是地头力?

指,“现场的力量”,想不明白直接带着问题,换成用户,去实际工作现场找解决方案,才能发挥出最大潜力。

那次之后,我瞬间顿悟,原来高手的招式都很简单。

一个人想不通某个问题,拉着大家一起讨论,看似一群人进行头脑风暴,实际是一群空脑袋在运转,因为所谓的讨论,是将大家已知的信息,统统拿出来相互碰撞,并不能创造具有突破性的思路和解决方案。

心理学中,有三个概念很好地解答这种场景,叫群体思维(Groupthink)的回声室效应(Echo Chamber Effect)带来强制的信息级联(Information Cascades)。

简单讲,在群体思维下,团队成员为了顾及领导、以及个人感受,避免提出与众不同的意见,对于说出真话会稍微克制。

即使人们最初有不同的看法,他们也会选择忽视自己的独立判断,跟随他人的选择,这样,在回声作用下,类似或略有不同的观点,在团队内被不断重复和放大,使得大家的讨论变得更加固执、极端,缺乏真正解决问题的新见解。

正是无奈的经历,后来,我给自己定了一个开会原则:

非必要,不开会,要开会,提前把问题发给大家,每个人要围绕自己负责的部分,提出一个真正可行的方案。

比如:

下个月要举办一场线下大会。当我把议题发给大家后,每个人会找自己能做的事情;搞活动的同事会说:“我可以帮忙整理流程。”媒介小伙伴会说:“我来联系达人。”新媒体的伙伴会说:“内容交给我。”

这样一来,管理的方式发生了变化。

以前我要从上到下安排一切,天天追结果,总在后面擦屁股。现在大家都主动找事做,一起协作,效率特别高。这样不仅提高了部门做事的积极性,还筛选出来了不愿意承担责任的伙伴。

不局限开会,其他相似问题我也遵循“地头力”原则。

2021年《复利思维》这本书上市前,我和图书策划人海波老师因为封面设计争论很久。他觉得那个设计好看,我则偏好另一个。

最终局面很尴尬,我把几张图放在一起,发了条朋友圈说,大家帮做个选择题,你们觉得哪个封面好看,要用System 1决策(直觉系统),结果投票显示,我的眼光,不如大家。

第二本新书《自醒》8月中旬马上要上市,前几天,同样也遇到类似问题,设计师给出黑、红、白等几种颜色、还有几种字体的设计方案。

我一时冲动,没经过深思熟虑就说:“太丑了,你们做得太草率,这本书还是别出了。”事后我就后悔了,现在还没来得及向对方道歉。

我想到“现场有神明”的理念,让一些朋友帮忙做决策,询问他们喜欢哪个设计?结果显示,我觉得很丑的,大家却认为很好看。

你看,不走到一线,不做调研,永远找不到真实答案?

02‍

前段时间,一口气读完《马斯克传》才知道,埃隆·马斯克(Elon Musk)用“现场有神明”的方法,救过特斯拉8次。

你知道吗?

2017年,特斯拉开始生产Model 3。一开始,他设定一个宏伟的目标,即年底前每周生产5000辆Model 3,但到2017年底,产能才达到目标一半,这一挑战,对财务和市场信誉造成了巨大压力。

后来,马斯克搬到工厂住,直接督战,在工厂生产线建立了临时办公室,并与工程师一起解决生产线上的各种问题,他还调整生产策略,通过简化车辆设计和减少部件种类来提高组装效率。

在他直接领导下,特斯拉开启“产量激增”模式,近乎军事化管理风格和深入直击问题,直接提高了生产率。

第二次是引入自动化。马斯克希望通过现代化自动化技术,提高生产效率,他策略初衷是减少人为错误,加快生产速度,可过度依赖自动化,会导致生产线频繁出现技术问题。

他又住回工厂,在会议室沙发上过夜,亲自现场测试,看哪些复杂步骤影响了机器人的操作,他取消了使用机器人自动安装车辆座椅的环节,简化部分流程后,解决了自动化问题。

第三次,是马斯克面对供应链问题。量产阶段,零部件短缺、供应商交付延迟和质量控制问题频繁出现,他亲自带队去谈供应链合作。

搞定一切后,又面临销售价格提高的问题,为给消费者更具备吸引力的市场价,直接从运营、供应链等各种环节大刀阔斧,比如:靠租赁、靠融资。

当年还有一个被他带火的概念,即:第一性原理(First Principles)。

他忽略常规假设,直接回到问题的基本事实和最核心的真理,在电池生产、车辆设计、超级充电网络上都得到了有效的解决。

后来,电动车市场全球指数型增长,特斯拉想进中国市场时,面临非常高的进口税和运输成本,这些因素,直接使在中国市场,没有销售竞争力。

2018年,为在上海建立超级工厂计划,他和上海政府谈。你没想到的是,他用谈具体,可落实的办法,两次搞定了这一切。

这不是情绪爽文,是真实数据可以查证的事实,不过也不可否认,没来上海前,线上也许沟通了N多次。所以,你看,当深入一线,发现问题再制定详细计划时,结果往往具备真实性和实操价值。

第六次是,引入自动驾驶技术。

马斯克为坚定地推进自动驾驶技术,从使用雷达传感器改成了纯视觉路线,即,完全依赖摄像头数据,来实现自动驾驶功能;这一决策当年引发内部的巨大争议,但他始终坚持这一方向,才让现在的技术有了突破性进展。

三人行必有我师焉,则其善者而从之,其不善者而改之,马斯克把这个道理发挥到了极致,在他眼中,这个‘师’不仅仅是人,更是整个自然界。

他从玩具中,看到整体压铸的技术,把它用在特斯拉的生产线上;他从乐高中,学到配件的精密和通用性,并应用到汽车设计中。

这些都可圈可点。后面两次不逐一列举,主要是处理危机公关,和产品发展创新层面。马斯克为维护品牌名誉,采用直接沟通的办法,此类方法,雷军也多次使用。

雷军说过,自己微博自己发,每隔一小时发一条,我觉得现在好多自媒体博主,都达不到这种频率。

他还在采访中提到,这么做的目的,不是因为不想花钱雇人,而是为了保持与用户的直接联系,增强用户体验,只有亲自参与互动回复,才能感受到与用户的直接联系,这跟在一线打仗一样。

所以,现场有神明,直接沟通,更能有手感地找到方案。

03‍

几乎很多优秀的企业家,都有”地头力”理念,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿,60多岁时,仍然保持着每天从早上4:30开始工作直到深夜的工作节奏,他有时会在凌晨4:00造访配送中心,与员工一起吃早餐喝咖啡。

70年代,山姆至少每年访问每家分店两次,随着公司的扩大,虽然不可能再做到逐店访问,但他还是尽可能地亲临现场。

作为普通人的我们,不要认为这样很励志,自古英雄出炼狱,很多取得成绩的老板、企业家,都成功诠释了这句话。

元气森林创始人唐斌森7周年演讲中,多次提到公司在产品研发和市场洞察上,他说,实际场景中的洞察比“你以为的重要多了”。

比如:到底选择天然代糖还是其他类型?调研后,最终用了赤藓糖醇。

我也看到很多失败的企业家和管理者,公司失败前已经冒出端倪了,只不过,他们太爱享受,不愿意跑市场,也不管顾客;做甩手掌柜传话筒,PUA下属多爽,问责时大不了给对方扣上一个业绩不达标的指标,开除再招聘。

所以,很多时候,我也特别强调这种“现场主义”。

负责市场团队时,我经常跟团队的小伙伴说,你做媒介,有多久没和KOL深入交流了?是不是每次找KOL合作,都一定要花钱,要花很多钱?

我倒不是强调白嫖,而是想说,很多需求可以通过沟通来挖掘。有些真正研究行业的KOL,对他们来说,钱是一方面,来自一线的实战经验更宝贵。

比如:你可以跟他聊聊公司正在做的业务,或者他感兴趣的话题。如果能贡献一些你在一线的真实见解,下次合作时,他可能主动给你打折,甚至都不用开口。

不到一线,不接近现场感觉,是得不到真实答案的。

04‍

问题是:去现场前要带点啥?到现场怎么做?我有三个基础框架,你可以参考看看:

1)先想清楚我要找什么

我们追求的,是一种方向感、一种手感,或者更广义地说,是超出自身认知的新观点和信息。

之前,B2B行业曾经讨论过一个问题叫,要不要做私域,怎么做私域,为此,我研究众多专家和学者的看法,在会议室里反复讨论,全是“术”层面的动作。

后来简直失去耐心,于是,决定亲自尝试一番。结果发现,B2B领域,社群不需要每天发布早报、讨论话题、进行各种形式的运营。

大家很反感被动接收消息,没有必要的情况下,尽量不打扰别人,把控好人员质量即可;所以,你看,最终找到的东西,与最初别人提供的建议完全不同。

我们要带着一种保持好奇心和学习的态度,去看一切。

2)观察还要深入体验

我把观察定义为,用眼睛仔细看一切。这包括看对方是怎么做的,工作流程是什么样的。有些工作,并不像做一杯鲜榨果汁那样,你能直接摸到,感受到,但也能体验到。

做社交电商项目时,大家一般通过发海报来分享商品。我发现把海报发到朋友圈,看的人不多,后来,我改变策略,直接把海报发给朋友,问他们有什么感觉。

朋友们告诉我,海报上全是商品信息,没必要全部展示,人们看海报,更关注能获得哪些有用的信息,后来我才明白,知识加商品展示,更吸引人。

所以,体验更注重亲自动手,实际操作一遍,试一试。

3)面对事实,记得复盘

不只是体验重要,带上记录工具也很关键。你可以准备一个笔记本、录音笔,记下重要的东西,怎么方便怎么来。

我个人更喜欢用手机的录音功能。去现场或问别人之前,我会让AI列一个问题清单,带着清单去;有时候准备的内容和实际遇到的有些偏差,也不必死板地按照计划走。

昨天一个朋友问我,作为一个写作者,怎样获得大量的真实经验?我说,别把提问看得太难。

遇到问题时,我会直接在微信上找到懂行的人,发个信息说:“哥,姐,方便吗?我这有个问题想请教,两分钟就够,能不能分享一下你的经验?你直接语音回答就行,我来转成文字。”

不必客套的去约个线下,大家时间宝贵,要打直球,直球效率最高;管理职位层级越高的人,越喜欢打直球,只有时间很闲的人,才会说,见个面聊一聊,结果,一聊一天过去了。

记得复盘自己的体验,即:在现场学到了什么?下一步要改进哪些环节?人和人的差距,就在细节中被拉开的。

总结

解决不了,去现场感受一下。

现场的神明,是有意注意,只有抓住转瞬即逝的灵感,你才会突然明白,哇塞,原来是这样。

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